最近和比較傳統一點的團體打交道，有時候Email等一整個星期收到回覆，那星期裏還特意在Gmail搜尋是否自己錯過了回覆。

在Startup工作的其中一個變化是變得很缺乏耐性，很想潛在客戶快點付錢；很想舊客戶快點回覆問題；很想新功能快點上線；很想前面的大叔走快一點；很想老媽少嘮叨幾句⋯⋯

和不同的團隊成員做過訪談，才發現不少人加入才一年左右。過去一年像在打仗，一大堆新成員，一大堆新功能，一大堆新客戶，一大堆新問題。覺得每個人都做了好多事情，原來還不夠以前考一次A-Level的時間長。

衝刺了一段時間取得足夠市場資訊後，以前偷偷摸摸留下的「好問題」也逐漸浮現。「好問題」是指一早知會出事、但出事即代表做得還不錯的事，當時多數「頂住先」，是極為短視但快速的舉動。比如當初寫系統早知道如果有客戶上載大檔案會出事，但那時候連上載小檔案的人也還沒有；當初早知道如果有中國的客戶連去美國的伺服器會很慢，但那時候連美國也沒客戶。

為了解決「好問題」，做產品的團隊接下來好一段時間都要Refactor整個系統，從Database到Server Clustering，從Code Architecture到UI Flow，一步步把整套系統換掉－－而且為了別驚動現有客戶，常要在假期或週末偷偷摸摸地換。

由於身兼做產品與賣產品，很清楚賣產品的不會關心Refactoring的難度，而且因為更了解市場步伐也會更快，所以對翻新工程的耐性也更少，常常在github上嘮叨做產品的成員－－就跟老媽一樣：「我都係關心你（啲progress）啫。」

這幾個月很多很多事要做，既然已經爬到這裏，也沒有耐性再爬，很等不及與大家一起跑過此關後看那全新的風景。

跑步是毅力、堅持、突破自己的證明－－很多人如此寫過，我相信了，然後也跟隨了他們的腳步想讓自己變得更有毅力，但發現事實並非如此－－至少在這方面完全沒看到跑步前後的分別。跑了一年多，跟據Nike+顯示，路程沒有明顯變長，速度也沒有明顯變快，依然是累了就停下來，毫無突破。

以前每逢流感季節就會病倒，自從有稀稀落落的跑步習慣後身體健康不少，2014整年沒生過病，也更精神飽滿－－所以能更順暢地寫程式，畢竟這不只是腦力活，也是體力活。

一直覺得跑步很沉悶，沒辦法看書或看電影，也沒辦法和別人聊天。但為了健康還是要跑，只好從中發掘樂趣。

因為跑步只有耳朵閒著，所以同事V分享過的史丹福大學演講錄音成了必備的Sound Track，帶上科技界名人分享心得的MP3讓跑步路程也能productive－－只是並非每篇演講都很精彩。也試著找比較有趣的TED演講作為跑步時的Sound Track，數量太多篩選費時，如果曾經聽過好演講的話不妨告知。

作為一個很現實而且結果導向的人，精神層面的好處無法領略，只是覺得跑步後身體更健康，而且同一段時間能用在同樣productive的事情上，抵到爛－－值得繼續跑下去。

2014感覺很長，好像把好幾年的光陰都壓縮在這12個月裏。

有超過半年的時間不在香港，見了好多客戶，有讚賞的；也有滿腹牢騷的。對市場認識更多，團隊成員也增加不少。

無論做產品、賣產品、團隊成長都找到方向，也開始遇到問題。很能感受梅菲定律（Murphy’s law）的真確性，不少在其他文章裏看過的問題這一年間一一浮現，沒有好彩到能避開某些問題，只好硬著頭皮解決。

有不少過了海的前輩或正在過海的同行分享他們解決各種問題的過程，作者名氣都很大，團隊也算成功，但把他們的建議全盤照搬幾乎一定出錯。2014年間有過不少這類錯誤，現在常告訴自己別盲信權威。每家Startup的市場、客戶、團隊和階段都不一樣，所以每個問題都很獨一無二，只有自己才最了解自己所面對的真正問題，難以假手於人，文章只能參考不能照搬。

最近很常問其他同事對將來幾個月的展望是甚麼，幾乎每個都回答：「不知道，因為過去好幾個月都變得很快。」不過同時他們也充滿希望和信心去面對各種新挑戰。

2015仍然會是問題多多的一年，對來年的展望只有短短一句：「兵來將擋，水來土掩」。

這是個挺特別的聖誕假期，因為很多時間都用作Refactoring。

還記得對不寫程式的同事為Refactoring作過如此解釋：

整套系統其實就像一張桌子，當只有一兩個人用的時候，無論多亂都能找到想要的東西。當你媽罵你為甚麼不收拾桌子的時候能理直氣壯地說：「為甚麼要收拾？我知道東西放哪裏。」

當用桌子的人數增加、桌子上的東西也慢慢增加的時候，有一天突然發現要花上好久才找到想要的東西－－因為實在太亂了。然後只好死死地氣收拾桌子（Refactor），好讓用桌子的人能快點找到想要的東西－－要不花在「找」（Trace Code）上的時間就比「工作」（Develop）的時間要更長。

公司的產品不知不覺經歷了三個多年頭，每時每刻都在變不在話下，過去一年變得尤其多：人多了，資訊多了，增加新功能的速度快了好幾倍－－程式債也增加得很快，桌子開始亂到不行。一堆大的小的有的沒的問題都源自於那堆程式碼，那為了快速回應客戶而匆匆寫上去的部份。

很不幸地最主要的組件也是亂得最快的，因為它正是最多人修改過的組件，亂到了一個改一句動全身的地步。由於大改動牽連甚廣，就想著趁客戶幾乎都在放假的聖誕至新年假期來個了斷，把潛在影響減至最少。這同時也代表了產品來到了一個穩定的地步，大部份的客戶需求都能幫到，不用急著加新功能，剩下的就是如何把UI和整個系統收拾一下，然後再邁向下一個階段。這是一個挑戰，也是一個里程碑。

有同事戲言，這次Refactoring應該加個標籤叫「煙花」，因為可能在推出的時候爆出一大堆大大小小的bug－－多燦爛。

聖誕快樂，放個煙花，然後新年更進一步。

由於不知道甚麼時候再離開香港，就抓著不同的團隊成員多聊點天多瞭解一點。

聊過後驚訝地發現很多成員都是冒險家類型－－這也很合理，加入一家小到不得了，而且無法跟父母朋友解釋的公司本來就是一種冒險。

有同事傳給我這句話，說她以前幾乎走上相同的路："Some people die at 25 and aren’t buried until 75." 但卻在團隊裏活了過來。

對待未知的事情，而且把未知的事情處理得好對他們來說是一種享受。他們無法想像三個月後自己、團隊會變成甚麼樣子，但都充滿期待。因為過去的三個月搖搖晃晃地走過、成長過，所以大家都相信接下來的三個月也一樣：無法預計但是有能力去參與、有能力去改變。

另一個正在投資銀行工作的朋友說他正考慮放手一搏，做些自己比較有興趣的事。他的現職做得很好、薪水也很好，但他坦言對金融沒有興趣，覺得自己辛苦工作過後除了錢外沒其他得著。

有些說法認為要應付無法預測的未來就是冒險，應該把一切控制在可知的範圍內，但這除了把風險減少，同時也把希望一拼抹煞。

活著就是擁有一個自己有能力可以改變的未來，25歲死了不可怕，怕的該是沒有辦法、拒絕再活過來。

Startup最大特色就是幾乎有無限多的事情可以做。

做產品的可以改善現有功能、增加新功能、改良用戶體驗、甚至另闢全新產品線應付全新客戶。賣產品的可以寫文章、找合作伙伴、直接找客戶、改善網頁設計、放廣告等等⋯⋯

這幾個星期常常和團隊爭拗要做甚麼，才發現大家對問題的有不一樣的理解。

大部份人很容易只考慮「這應不應該做」，像是：應該優化程式嗎？應該改良頁面設計嗎？應該增加這新功能嗎？繼而把討論重點放在到底「應不應該做」之上。其實大部份建議都很好，絕對屬於「應該做」的範疇，幾乎不需要任何討論。

現實中一個人無法把所有「應該做」的事都在有限的時間內做好，如果想一下子把「應該做」的事情都處理完的話，結果必然是甚麼事情都無法處理好，因為每件事情所分配到的時間都變少了。這世界幾乎所有事情都很不公平－－除了時間以外，無論甚麼人都很公平地只有一天24小時。

問題的重點應該是「要現在就做嗎？還是有其他更值得的？」，也就是分緩急輕重－－依著一個很簡單的公式：每小時付出所能獲得的回報。有些事情看上去獲益甚豐，但花的時間也要非常多－－算起來未必比另外不起眼的小改動為好。

當然對每件事情的「時間」和「收穫」拿捏也很困難，很多情況下只能用猜的，而且每天都在變－－兩個星期前不怎麼值得做的事可能今天變得很重要。

如何把每天24小時花在刀口上成了Startup每天的挑戰，每年做好365次決定比起隨便過的365天會有效果得多，香港人最聰明的不正是走精面嗎？

前幾個月由於離開香港，把手機的號碼換成了最便宜的電話卡（只有通話沒有網絡），免得每個月浪費幾百塊。

回港後也不急於換回來，反正也還不清楚會留多久，也順便試驗一下斷線的日子－－在科技行業工作要斷線有點不可思議。

斷線以後發現手機和網絡幾乎是一體的，沒有網絡的手機沒Apps可用－－卻找回了那幾乎被忘掉、放在第三頁的Phone，約朋友吃飯都只能靠打電話聯絡。

用量大幅減少的Apps包括Facebook、Whatsapp和Gmail。平時無論在幹甚麼，如果有Notification總是忍不住按進去看、順便回覆，不是工作就是和朋友瞎扯。有友人笑謔我是7D24H，好像甚麼時間都在工作，她知道我沒網絡後的第一個反應是：「你同事們的日子會過得比較舒服！」

另外使用量大幅增加的Apps有Reeder、Pocket和Kindle。平時在路上沒事幹就只能看書看文章。少了一堆瞎扯閒聊，無法習慣性地看Facebook，時間好像用得比較有效率，還多出了時間胡思亂想－－因為沒有被各種東西填滿腦袋。

要處理的事情越來越多，常常在線很容易分心，斷線的實驗能讓我稍為學會專心，相對地也無法很快地回應客戶的問題。這陣子覺得自己像一個原始人，不知道結果是好是壞，實驗還要繼續一段時間。

這幾個星期跑了幾個國家，見了不少客戶，幾乎都是對產品有所不滿或有所要求的，每次都要硬著頭皮熬過那些會。

有個前輩說過：「我從沒讓那些見過面的客戶流失掉。」他認為客戶願意見你是因為他對你的將來有所期待，就算你現在的水準還不夠。

由於客戶大多在美國或歐洲，身處香港要見他們也不容易。曾試過比較簡單的方法－－用電郵詢問過他們有沒有遇到甚麼困難，但很少會很詳細地回答－－寫電郵太麻煩了，尤其是滿肚子怨氣的時候，誰還有心情通過長長的文章來細訴？

通電話或Skype成了折衷的辦法。的確比起電郵的效果好上不少，至少客戶都會盡量描述一下遇到的困難，可是這種關係還是微薄得很，而且不可能叫客戶每次都把所有負責過的團隊成員叫過來開會－－所獲得的信息還是會有所遺漏，而且時差也是一個很麻煩的問題。

直接跑上去客戶的辦公室有最好的效果。對面談話的時候，比較容易從他們的表情或肢體動作了解到所說的那個問題到底有多重要－－有些甚至麻煩到令他們的臉皺成一團；看著他們直接使用產品的過程能發現一些他們嘴上沒說但手上會碰到的問題；更重要的是他們很容易就把相關的同事也一併拉進會議室聊上幾句－－因為用的人和開會的人幾乎都是不一樣的，只有真正在使用產品的人能完善地表達他們所遇到的困難。

不論多麻煩、多花時間也好，就算不能見面，至少也要和客戶通個電話、開個Skype會議。聽完抱怨和要求，而最重要的是要把他們的要求切切實實地做下去，把那個承諾的將來實現出來。

Paul Graham說過「Do things that don’t scale.」一直不怎麼搞得明白，現在覺得有點頭緒。

這幾個月每逢以為可以大肆擴展的時候，就會有新的問題跳出來，比如市場和想像的不一樣，擴展速度和難度和想像的不一樣，還有更多更多的東西，前路一直充滿變化。

以前誤以為所謂的Scale就是要用程式把人力取代掉，想一步從人力跳往全自動，結果很多完成品都充滿瑕疪或直接走錯路，因為結果和預想的狀況不一樣，最後還是花上不少時間修改－－比用人手花了更多的時間。

我對PG那句話的了解：先做些不能Scale的事，中途總會碰到各種變化，由於純人手解決問題，要發現問題和修正方向相比起寫一堆程式容易得多。如果發現問題並不是長久的，也不會浪費了時間去做點Scale的功夫，直接叫停就好。

等到確定了問題的重複性和重要性，還有整個流程開始順暢的時候，才是時候用程式把整個過程自動化－－然後花時間在其他變化無窮無法Scale的事情上。

最近花了不少時間和現有的客戶聊天，這個過程幾乎是無法Scale的，但收到的意見能化成產品新功能，讓幾乎所有客戶受惠。雖然無法減少人力，但隨著越來越多客戶，每得到一個意見的效果應該也會越來越大。

在到達終點以前，幾乎所有的工作都是不會再重複的，所以也叫自己不要計較以後能否Scale才做，只要保持正確的方向，Scale只是早晚的事情。

有朋友介紹了一本書：《The Alliance》，作者又是PayPal的Co-founder。這次是矽谷的人脈王Reid Hoffman，他離開PayPal後參與創建了LinkedIn－－另一家崛起得非常快的公司。

書還沒看完，但已有不少和最近的感受不謀而合的觀點。

團隊的Customer Support Team（客戶服務）不久前更名為Customer Success Team（客戶成功）。因為不只要解決客戶遇到的問題－－更要幫助客戶獲得成功。除了被動地解決客戶的困難外，還要主動地找到客戶所錯漏的重要事，加以提醒，讓他們的問題比想像的解決得更圓滿。

除了客戶，R作為一個很注重「人之間的關係」的人，他提出了更多關於團隊成長的建議。他認為團隊成員終究會離開公司，與其好像亞洲大部份公司（尤其是以前的日本）一般無條件地苛求「忠誠」，更好的方法是提供讓團隊成員追尋目標的環境，讓他們能在團隊裏達到目標。

如果成員能在團隊裏找到自己所鍾意做的事、走向自己的目標，他們沒必要離開。相反如果成員的發展受到限制卻只能以「忠誠」留之，幾乎對雙方沒有好處。找出團隊成員與客戶之間相通的路徑成了很重要的一環－－偏偏常被忽略掉。

所有人在產品上的目的地都不一樣：客戶需要把產品成功推向國際市場，團隊成員各自有其人生目標要達成，合作伙伴也要在產品上找到更多客戶。

雖然目的地不一樣但過程環環相扣，大部份成功的產品都能把這三群人帶向終點。在Customer Success之外，Partner Success和Team Member Success也應該是一個公司健康的指標。