最近的工作主要是寫招聘相關的文章，可是自己的經驗不多，寫幾篇後就沒靈感了。

正因為如此，常要花上大半天蒐集資料。看了很多不同公司、不同創辦人如何看待招聘人才這回事。和銷售一樣，最重要的還是人與人之間的聯系。

有趣的是招聘和銷售很相似，一個是要說服客戶用自己的產品，一個是要說服人才加入自己的團隊。可以看到不少公司非常關心客戶的銷售流程、流失率，卻對團隊的招聘流程、流失率毫不在意。沒人才加入（甚至不斷離開），公司自然也難以擴展－－甚或衰落。如果說客戶流失是病入膏肓，那人才離開可說是病癥。

除了看網上的資料外，最有效果的學習方法就是抓著一個曾在 Google、Skype、Evernote 任職過 Recruiter 的團隊成員一直問，盡量把她的經驗全學過來。我一直認為團隊成員才是加入一家公司與否最重要的原因，她讓我省去不少從頭學起的時間，也學到很多在網上不可能學到的招聘相關細節。

以前不怎麼理解為甚麼公司要有 Recruiter，覺得他們不懂每個職位需要甚麼技能，無法有效地招聘到合適的人才？但現在知道有能力的 Recruiter 卻是有不少的方法和其他人合作，幫團隊省下不少時間，讓他們不用分心去想要到哪招聘新成員，甚至讓他們做得更好。

Sequoia Capital 做過研究，在現在工程師非常短缺的情況下，一家公司要花上 990 個小時才能請到 12 個好的工程師，所以增長得快的公司背後也是有很好的招聘團隊負責找人，只靠 CEO 是擠不出 990 個小時的。

做內容營銷所謂的「營銷技巧」反而沒那麼重要，更重要是要很快地變成行內人，了解行業內情的話寫出來的文章才會有特點，也更好拿捏市場的走向把產品推銷給更多人。

絕對不是薪水（通常都比較低），也不是工作環境（通常都比較差），其中一項吸引之處一定是合作的團隊成員。

願意加入Startup的大都比較開放、比較有野心，更重要的是渴望學習與進步。因為Startup幾乎都是在探索未知的領域，幾乎沒人能一加入即發揮良好或天下無敵，和適合的人一起工作絕對可說得上是賞心樂事，除了結果幾乎不可能會不好之外，自己也能獲益匪淺。

精益求精也願意讓步

有些成員對自己工作的產出有著很高的要求，在工作完成後會花上額外時間修飾補漏，注重小細節務求讓結果趨向完美。例如再次審閱各種內容裏的拼寫錯誤、標點符號；或在某些頁面中添加auto-focus讓用戶的體驗更為流暢。

如果時間迫切的話，他們也願意在品質上盡量作出最少的讓步，或者花上額外的時間去達到心中的標準－－也不願意犧牲品質。這背後推動的就只是那對自我的執著－－不是為了公司－－而是為了達到自己的要求。

堅持己見也聆聽意見

和他們的溝通是最順暢的－－並不是指互相毫不反駁或沒有爭拗，而是幾乎一定會有討論。每個人都因為接觸不同的工作內容而有著不一樣的盲點，一流的成員絕對不會吝嗇提出他們所看到的問題，溝通的過程就是互相說服、釐清各自的盲點。

互相交流有益的意見絕對是成長的不二法門－－和一流的人討論問題、想辦法的過程絕對是成長的最快法門－－同時也能認識到自己的不足，從而再作改善。

相對地，和一流的成員一起工作過後，對二流問題的容忍程度也大大下降，以致對很多事情諸多挑剔。目標夠大夠遠的話，幾乎不應該考慮妥協任何無法達到目標的次貨，而是要一起成長，一起邁向目標。

Startup教父Paul Graham說Y-Combinator幾乎不會投資只有一個Founder的Startup。Startup在起起伏伏的過程中難免會有低谷，一個人鑽著鑽著牛角尖，很容易就此放棄，多幾個人互相支持一下能大大增加成功機會。

在網上和坊間能知道的各個Startup失敗故事中，不存在的市場是頭號殺手，再下來就是團隊之間不和造成內耗而倒閉，幾乎沒聽過有哪家公司是被競爭對手打到關門的。

不和的原因五花八門，尤其是性格甚為自負、不擅溝通的工程師之間更容易產生磨擦，因為排解紛爭需要的並非做產品的Hard Skills而是能洞察人心的Soft Skills。也許這也是為甚麼最近興起了一股找女性創辦人的風潮，女性大都心思比男性（尤其工程師）較細膩，能更準確地排解紛爭，把團隊帶向更遠。甚至有投資者明言不會投資沒有女性成員的創始團隊。

另一個YC的合伙人Garry Tan也說過他其實最常做的就是排解Founder之間的爭拗。還記得有一次約他見面他臨時修改時間－－因為有一家公司的Founders出現挺嚴重的問題，他必須得先去處理。

Y-Combinator說他們內部有的是點子，他們要投資的是人－－是一小群能夠1+1>2的人，找到能夠互相扶持的伙伴、組成堅實的團隊甚至比找到適合市場來得更為重要，好的團隊幾乎肯定能夠摸出一個市場。

前陣子和一個朋友談及Startup團隊成員的特質，他提起一個「加減乘除」的理論很有趣。

一個「加」的團隊成員可以對產品提供正面的幫助，大部份的正常人都應在此列，對公司產生的正面影響比所拿的薪水為高。

一個「減」的團隊成員的正面影響比所拿的薪水為少，可是因為只有一個人，整體影響力會隨著整個團隊成員數目增加而減少，可是也可免則免，因為始終會抵消「加」的成員的效果。

一個「乘」的團隊成員除了提供應有的正面幫助外，還能和其他成員互相幫助，因而得到 1+1>2 的更好效果，效果會隨著團隊變大而增加（更像是指數，但用「乘」較易記）。

一個「除」的團隊成員則是最壞的結果，撇開份內的工作不談，「除」的團隊成員會因為某些原因導致其他人的生產力下降，而且效果會隨著團隊變大而增加－－因為越來越多人受到影響（所以更像是負指數，但用「除」較易記）。更甚的是，「加」與「乘」的成員會因為受到影響無法達到目標而離開。

用簡單的數學方法看一看就知道團隊成員的組成會如何影響公司成長。

很多情況下「加」和「減」的成員並不會造成太大的影響（不論正面或負面），因為整體影響力始終會隨團隊增加而變小。

但在矽谷那些瘋狂增長的公司則不一樣，很多非常成功的公司的早期成員都可以在其他公司獨當一面（最著名的有PayPal Mafia），由此可見他們大部份都是屬於「乘」一類的人，聚在一起的時候能發揮比獨自一人更不一樣的效果。但相對地，一個「除」的成員則是提供 1+1 < 1 的效果，幾乎是所有團隊都應該避免的事。

常聽到各種說法說野心夠大則要找A Player，只是現實中「乘」的成員並不容易找，幫助「加」的成員變為「乘」的一員也許是一條更容易走的路。

最近團隊在忙銷售(Sales & Marketing)，產品(Product)和客戶服務(Customer Success)之間的關係，自己也再仔細想了一點各自的位置。

在Startup裏產品是很重要的，因為那是確實提供客戶價值的東西，沒了產品甚麼都免談。

如果覺得產品有60分，銷售團隊的責任就是把它說成70分然後賣出去，如果賣不出去就是牛皮吹太大了，如果賣得出去，就要馬上找產品團隊把產品做成真的有70分，要不就只是欺詐案。

可是現實總非常殘酷，覺得有60分的產品很大機會只有50分，客戶跑進來踩到地雷要投訴，客戶服務就幫他們移走地雷，慢慢把產品推至60繼而70分。此兩種力量會不斷地把產品向前推，然後越賣越貴，越賣越多。

更殘酷的是這個循環會出現兩種錯誤，一是產品和客戶服務之間的落差太大，導致產品以為自己有80分客戶服務卻一直在50分處移除地雷，忙到死。癥狀很容易出現，就是收到很多投訴。

二則是銷售團隊吹牛太過，把60分的產品吹成100分，有興趣的客戶看上幾眼發現被騙後就走了，或者產品團隊為了達到100分的標準而忙到亂七八糟。

因此Startup內部總是覺得非常不穩定，因為總會有客戶投訴，總會有銷售人員拿著一堆新的客戶要求回來，做產品的會順得哥情失嫂意，好好拿捏兩股力量來推動Startup成長成了很大的挑戰。

在不同的文章裏讀過一家Startup從0到1，從1到10，從10到100要面臨不同挑戰，讀的時候沒有概念，幾乎只能理解從0到1的事，其他都覺得是暫不相關的事，不予理會。

跌跌撞撞從0做到1後，團隊人數增加到一定程度，內部對市場、產品的了解程度開始出現分歧，溝通沒有以前般順暢，解決內部溝通成了最重要的課題。在舊金山和10+的團隊聊過後，也明白這正是成長必須經歷的陣痛期－－本來還以為就一條路直接跑到100了。

以前總覺得溝通很浪費時間，還不如直接下手做。可是每個人對事情的了解和角度總有所差別，不好好溝通剩下的只能有衝突。把一件產品賣出去幾乎要經過產品、設計、銷售、營銷各個團隊成員，大家對事情的了解不一致就會對客戶造成影響。

了解到人類無法進行心靈直接交流的殘酷現實後，只好和團隊成員設立不同的交流渠道，希望能透過直接對話消除只靠Email來往所產生的千百種誤會，然後能讓做出來的結果更為貼近市場需要。

回顧從0到1的日子，能看到從1到10的挑戰完全變不一樣了，除了更加提醒自己別受到其他階段的相關文章影響，也希望很快要煩惱從10到50的難題。

最近和比較傳統一點的團體打交道，有時候Email等一整個星期收到回覆，那星期裏還特意在Gmail搜尋是否自己錯過了回覆。

在Startup工作的其中一個變化是變得很缺乏耐性，很想潛在客戶快點付錢；很想舊客戶快點回覆問題；很想新功能快點上線；很想前面的大叔走快一點；很想老媽少嘮叨幾句⋯⋯

和不同的團隊成員做過訪談，才發現不少人加入才一年左右。過去一年像在打仗，一大堆新成員，一大堆新功能，一大堆新客戶，一大堆新問題。覺得每個人都做了好多事情，原來還不夠以前考一次A-Level的時間長。

衝刺了一段時間取得足夠市場資訊後，以前偷偷摸摸留下的「好問題」也逐漸浮現。「好問題」是指一早知會出事、但出事即代表做得還不錯的事，當時多數「頂住先」，是極為短視但快速的舉動。比如當初寫系統早知道如果有客戶上載大檔案會出事，但那時候連上載小檔案的人也還沒有；當初早知道如果有中國的客戶連去美國的伺服器會很慢，但那時候連美國也沒客戶。

為了解決「好問題」，做產品的團隊接下來好一段時間都要Refactor整個系統，從Database到Server Clustering，從Code Architecture到UI Flow，一步步把整套系統換掉－－而且為了別驚動現有客戶，常要在假期或週末偷偷摸摸地換。

由於身兼做產品與賣產品，很清楚賣產品的不會關心Refactoring的難度，而且因為更了解市場步伐也會更快，所以對翻新工程的耐性也更少，常常在github上嘮叨做產品的成員－－就跟老媽一樣：「我都係關心你（啲progress）啫。」

這幾個月很多很多事要做，既然已經爬到這裏，也沒有耐性再爬，很等不及與大家一起跑過此關後看那全新的風景。

Startup最大特色就是幾乎有無限多的事情可以做。

做產品的可以改善現有功能、增加新功能、改良用戶體驗、甚至另闢全新產品線應付全新客戶。賣產品的可以寫文章、找合作伙伴、直接找客戶、改善網頁設計、放廣告等等⋯⋯

這幾個星期常常和團隊爭拗要做甚麼，才發現大家對問題的有不一樣的理解。

大部份人很容易只考慮「這應不應該做」，像是：應該優化程式嗎？應該改良頁面設計嗎？應該增加這新功能嗎？繼而把討論重點放在到底「應不應該做」之上。其實大部份建議都很好，絕對屬於「應該做」的範疇，幾乎不需要任何討論。

現實中一個人無法把所有「應該做」的事都在有限的時間內做好，如果想一下子把「應該做」的事情都處理完的話，結果必然是甚麼事情都無法處理好，因為每件事情所分配到的時間都變少了。這世界幾乎所有事情都很不公平－－除了時間以外，無論甚麼人都很公平地只有一天24小時。

問題的重點應該是「要現在就做嗎？還是有其他更值得的？」，也就是分緩急輕重－－依著一個很簡單的公式：每小時付出所能獲得的回報。有些事情看上去獲益甚豐，但花的時間也要非常多－－算起來未必比另外不起眼的小改動為好。

當然對每件事情的「時間」和「收穫」拿捏也很困難，很多情況下只能用猜的，而且每天都在變－－兩個星期前不怎麼值得做的事可能今天變得很重要。

如何把每天24小時花在刀口上成了Startup每天的挑戰，每年做好365次決定比起隨便過的365天會有效果得多，香港人最聰明的不正是走精面嗎？