因為一個很突然的邀約來到東京，稍微避開了香港的嚴寒（東京至少室內有暖氣⋯⋯）

對上一次來東京是大概四年前，那時候的東京還是人手一部摺機，Smartphone沒有很流行。這次在列車上看到的卻幾乎清一色是iPhone，偶爾有一兩部Android和摺機，四年間市場需要已變得天翻地覆。還記得自己那時候覺得就算Smartphone在日本普及也應該是Android勝出，徹底錯了。

約了身處東京的Startup朋友出來見面，四年過去，他們的產品有好有壞，也有做不下去換題目的，在步伐如此快速的年代四年確實有點長。有趣的是有兩個朋友都不約而同地談起Instant Messenger（IM）界面的重要性，加上在香港聽到前輩的分享和矽谷大公司（例如Facebook、Zendesk）最近的動作，不得不想像一下未來的手機界面。

現在手機的應用（除了IM外）可說是和以前網頁類似的結構呈現在比較小的螢幕上，仍然需要用戶主動跳進不同的頁面中尋找資訊，界面對一向熟悉使用網頁的用戶（像我一樣跟著互聯網長大的人）來說是越來越好，可是對由手機第一次接觸互聯網的人來講（像我媽）還是挺不容易的。她比較習慣被動地接收資訊，對她來說iPhone就是WeChat，WeChat就是iPhone，她學不會甚麼是Safari或Chrome。

假如Google就是WeChat上的一個聯絡人，每次按開的時候就會問她「你想問甚麼？」，然後她就能在對話欄打進問題，然後跳到最相關的內容，那她應該會多學會很多東西。教她做一個已學好的動作（找聯絡人）比教她開Chrome再打google.com容易多了，而且她也不需要有上千萬個搜尋的結果，幾個就夠了。隨著手機的普及，這群不熟悉舊界面的人在世界上越來越多。也能看得出Google Now、Facebook的M、Slack、Siri等等都在嘗試把界面變得更簡單（或是從根本上消除界面），也許很多產品都會變得越來越像真人、越來越有性格，真期待四年後2020的聯絡人列表上會有些甚麼。

由於工作和翻譯有關，對各地文化及語言間的異同變得更敏感，最近還讀到一篇文章說能講雙語的人在講不同語言的時候會呈現不同的人格，而且連對事情的看法也會變得不一樣，試著回想了一下自己最近的情況。

在美國見客戶，想當然爾是講英語，解說公司產品沒有困難，但講英語的場合幾乎全是商業活動－－而且要主動去和別人聊天，所以講英語的人格比較起來好像比較像個Sales。但在比較輕鬆的私人聚會卻還仍是一個Engineer，要挖空心思找話題聊。

在灣區也認識不少台灣和內地朋友，跟他們用國語聊天的時候常在一些生活化的用詞上停頓許久（而且還會講錯），在香港生活了二十年後，廣東話不知不覺取代了國語成為母語，以致講廣東話的時候比較生活化，用國語則是認真得不得了。

除了語言本來結構的不一樣，使用該語言的對象更影響講那語言的「人格」。和中小學朋友用廣東話聊天的時候常常髒話亂飛，非常輕鬆（而且市井）；對客戶或Startup的朋友都講英語，因此都是一本正經地說公司事情；國語本來只是在內地朗誦時會用的，但和台灣朋友哈啦一段時間後也變得很生活化－－多了點台灣腔的「略髒話」。

如果語言換了對象就變得不太自然，就像和中小學朋友講英語或和對客戶講國語都變得很別扭，但最近多了點中國內地的客戶，看來講國語的人格需要變得認真一點，別一不小心就掉髒話出來。

有次和新加坡朋友一邊喝酒一邊用英語聊了一整晚，到深夜和香港同事開會的時候竟然連廣東話也講不清楚，他問我：「你是喝醉了嗎？」最後以一半英語一半廣東話進行了那次對話。

沒有，我沒醉，我只是切換不了人格而已⋯⋯

最近讀到一篇文章（忘了出處）說人類的工作模式正陷入自工業革命後另一次極大轉變。

工業革命用機器代替了人類大部份勞力，需要簡單勞動力的工作被機器大量取代，更快也更準確。人類的主要工作轉為操作各種機器，當然也有無法轉型的人被淹沒於洪流中，整體來說人類花在體力勞動的時間被大量轉移去腦力活動上。

現在電腦和軟件也以極快的速度取代各種只需要簡單腦力的工作，IT不再是一個獨立行業，而是以自動化程式滲入各行各業，把以前需要人來處理的重覆類、計算類、記憶類工作全交給電腦，出錯的機會大大減少，效率卻大大提高。

極端地說，就是電腦能做的都交給電腦去做，把省下來的時間和精神花在電腦無法處理的事情上，人類整體的腦力活動也會從重覆性大量轉移去創作性上。和工業革命一樣，也可以預見有一群無法轉型、只能處理和電腦相類似工作的人被拋離在後面。

還記得小學要學習使用算盤，到中學則是學習使用計算機，如今的學生已經可以學習如何創作出屬於自己的計算機。

假如說工業時代釋放了人的思考能力，電腦時代就是釋放了人的想像力。從機器到電腦，科技不斷地逼使人類去做只有他才能做到的事，只能跟隨既定指示完成工作的人終會被電腦取代，只有會創作、會做夢的人能活下去。

有朋友問過一群大學生：Startup是為了甚麼？我只有一個答案：賺錢－－但要讓客戶付得心甘情願。

創新技術剛出現之際幾乎都是很昂貴的，從初期的角度看，創新只會加速貧富懸殊。有資源的人能借助更創新的技術或服務提高生產力，亦因而變得更加富有；缺少資源的則會被更遠地拋離。

智能電話（無論iPhone或Android）出現初期售價一直居高不下，只有比較富有的一群人能享受它作為奢侈品帶來的便利：隨時更快更簡單地工作、和朋友聯繫。同時也是這群人讓智能電話可以繼續開發、繼續減低成本，從而得到普及，讓更多人能因此受惠。

為了讓發展中國家（尤其是非洲國家）能連上互聯網使用Facebook，Facebook和網絡供應商合作提供低廉的上網服務給當地人（Internet.org）。有些人認為這是自私逐利、為了增加Facebook用戶的舉動，但卻漠視了互聯網可能為當地人帶來的巨大幫助。

某些調查的結果很奇怪地顯示發展中國家的Facebook覆蓋率甚至比互聯網覆蓋率更高。因為很多用戶接觸Facebook比互聯網更早，對他們來說，互聯網只是Facebook的一項功能。家裏的老媽也一樣，微信就是她的整個互聯網，我和妹對她無從解釋起。至少她的生活因為微信而變得更方便，社交生活也更豐富一點（撇開微信上各種奇怪的文章不談）。

從工業革命起，汽車、飛機、智能電話等極具意義的產品都依循此方式一路走來。Bill Gates的屎水項目也可說是靠Microsoft用戶手上的錢發動起來的。成功的企業都是建立在雙贏甚至N贏的基礎上，只要能把這世界向前推動一點點、讓效果蔓延開來，而非把利益建立在零和的榨取之上，勢利一點又有何不可。

Paul Graham說過「Do things that don’t scale.」一直不怎麼搞得明白，現在覺得有點頭緒。

這幾個月每逢以為可以大肆擴展的時候，就會有新的問題跳出來，比如市場和想像的不一樣，擴展速度和難度和想像的不一樣，還有更多更多的東西，前路一直充滿變化。

以前誤以為所謂的Scale就是要用程式把人力取代掉，想一步從人力跳往全自動，結果很多完成品都充滿瑕疪或直接走錯路，因為結果和預想的狀況不一樣，最後還是花上不少時間修改－－比用人手花了更多的時間。

我對PG那句話的了解：先做些不能Scale的事，中途總會碰到各種變化，由於純人手解決問題，要發現問題和修正方向相比起寫一堆程式容易得多。如果發現問題並不是長久的，也不會浪費了時間去做點Scale的功夫，直接叫停就好。

等到確定了問題的重複性和重要性，還有整個流程開始順暢的時候，才是時候用程式把整個過程自動化－－然後花時間在其他變化無窮無法Scale的事情上。

最近花了不少時間和現有的客戶聊天，這個過程幾乎是無法Scale的，但收到的意見能化成產品新功能，讓幾乎所有客戶受惠。雖然無法減少人力，但隨著越來越多客戶，每得到一個意見的效果應該也會越來越大。

在到達終點以前，幾乎所有的工作都是不會再重複的，所以也叫自己不要計較以後能否Scale才做，只要保持正確的方向，Scale只是早晚的事情。

有朋友介紹了一本書：《The Alliance》，作者又是PayPal的Co-founder。這次是矽谷的人脈王Reid Hoffman，他離開PayPal後參與創建了LinkedIn－－另一家崛起得非常快的公司。

書還沒看完，但已有不少和最近的感受不謀而合的觀點。

團隊的Customer Support Team（客戶服務）不久前更名為Customer Success Team（客戶成功）。因為不只要解決客戶遇到的問題－－更要幫助客戶獲得成功。除了被動地解決客戶的困難外，還要主動地找到客戶所錯漏的重要事，加以提醒，讓他們的問題比想像的解決得更圓滿。

除了客戶，R作為一個很注重「人之間的關係」的人，他提出了更多關於團隊成長的建議。他認為團隊成員終究會離開公司，與其好像亞洲大部份公司（尤其是以前的日本）一般無條件地苛求「忠誠」，更好的方法是提供讓團隊成員追尋目標的環境，讓他們能在團隊裏達到目標。

如果成員能在團隊裏找到自己所鍾意做的事、走向自己的目標，他們沒必要離開。相反如果成員的發展受到限制卻只能以「忠誠」留之，幾乎對雙方沒有好處。找出團隊成員與客戶之間相通的路徑成了很重要的一環－－偏偏常被忽略掉。

所有人在產品上的目的地都不一樣：客戶需要把產品成功推向國際市場，團隊成員各自有其人生目標要達成，合作伙伴也要在產品上找到更多客戶。

雖然目的地不一樣但過程環環相扣，大部份成功的產品都能把這三群人帶向終點。在Customer Success之外，Partner Success和Team Member Success也應該是一個公司健康的指標。

幾乎每篇讀到的Startup文章都會提到Vision的重要性，中文大多翻譯成「願景」，用比較冗長但容易理解的說法就是「對未來美好的想像和信念」。

剛讀完Peter Thiel的《Zero to One》，他在書裏提到這世界有四種人：

迷茫地悲觀（Indefinite Pessimism）
他們相信這世界是沒有未來的，他們不願意也不知道怎樣去改變，只願意享受現在僅有的日子。P說這就是當今歐洲社會的度假風氣。

明確地悲觀（Definite Pessimism）
他們相信這世界沒有未來，他們也沒有意願去改變，但會準確好一切去應對。P說：「全世界都在擔心中國會統治世界，只有中國擔心自己做不到。」

迷茫地樂觀（Indefinite Optimism）
他們相信未來會更美好，但他們不知道到底怎樣變得更好，他們只好重新在已有的東西上榨取價值。P列舉了幾個常見的職業作為例子，從他口中說出來也特別有說服力。

明確地樂觀（Definite Optimism）
這應該是P最看重的一群，他認為更美好的將來是由這群對未來有憧憬，而且願意付出使之實現的人推動的。

這四種人在各行各業都有。領袖大都是屬於明確樂觀的人，他們有目標、有計劃，而且確信可以達到－－也很努力地去做－－這就是Vision。另外有一群悲觀的看客在旁邊指指點點，也會有一群沉默的人只要享受結果但沒有要付出。

在Startup裏工作了幾年，做過Engineer，Sales，偶爾碰點Marketing，覺得都還好，但就是Vision一項力有不逮。家裏比較傳統的中國式教育常教我以悲觀的角度來看世界，也間接造成了不會做夢的性格－－想法都變得很現實。

這陣子試著偶然放下工作，做一下夢，希望能讓視野變得更遠更闊，也許比起馬不停蹄地工作來得更有效率。

我覺得「夢想」才是Vision比較貼切的翻譯。

日本比叡山上有一群僧侶，他們相信通過一個叫「千日回峰行」的考驗就能得道。千日回峰行要在7年內走1000天，每天40公里或以上，路程隨著時間增加。只有第一年允許中途退出，第二年開始如果想退出就只能死。他們身上都帶著刀和繩以在撐不下去的時候作個了斷。一百多年來只有46個人通過那考驗（還有人用14年半時間通過了兩次）。

為了達到目標，他們以極其嚴苛的條件鞭策自己，他們就在這沒有退路的情況和艱難的過程中磨練自己的意志。

聽說過不少人有類似的自虐傾向，有人為喜歡跑步要跑到肌肉無法承受為止；有人明擺著高薪悠閒的工作不做卻寧願為興趣勞勞碌碌。他們演活了「生於憂患」一說，他們鞭策著自己走千日行，追尋著自己的道。

大學的時候有一個學期沒甚麼課，也沒甚麼其他事情做，每天都挺悠閒，成績平平。另一個學期選了課特別忙的，加上一堆兼職，結果反而還不錯。自從發現自己是賤骨頭－－不打不行後，就自己把日程排得滿滿的：選比較忙的課，接比較多工作，也不讓自己去想能否做成，結果因為有更多壓力全都做得比較好。

LinkedIn其中一個創辦人Reid Hoffman形容做Startup的過程是：「從懸崖跳下去，然後在摔死前把飛機造出來。」

大部份的考驗都不用像千日回峰行般以性命相博，失敗的後果不會很嚴重。與其一直留在安逸的環境中「死於安樂」，不如試著把自己逼進一個沒有退路的處境，比起悠閒過日或隨時可放棄會來得更有推動力，更能加快邁向目標的步伐。