上星期初到阿姆斯特丹出差，剛好遇上一個有豐富經驗的科創投資者分享如何做好產品。其中大部份資訊以前都從不同渠道了解過，唯有做產品的需求金字塔剛好回答了我最近的疑惑。

和人類需求層次理論（就是Wifi在第一層，水和空氣在第二層那個金字塔）一樣，做產品也有個類似的金字塔。由下至上分別是：功能性（Functionality）、易用性（Usability）和快樂（Pleasure）。

產品需求金字塔

大部份的產品都有功能性，看過說明書或參加一個星期的培訓的話都能用到那些產品（用得爽不爽不在此列）。

手機普及後易用性不斷抬頭，產品的用戶群越來越廣，所有產品都有功能性，沒人願意去看說明書（你看過說明書嗎？）或上「如何把照片上傳至 Instagram」的教學課，只有更易用才能抓住用戶。我認為這也是為甚麼近幾年 Mac 可以慢慢從 Windows 手上奪取個人用戶市場的關鍵。用了 Mac 大概 8 年，已經沒辦法再在 Windows 裏慢慢設定這個那個了。

最頂點就是 Pleasure，抱歉我是一個悶蛋工作狂所以這也是最弱的一項。

我的經驗大都是做 B2B 的產品，也就是工作上才會用到的產品。在我眼中工作和快樂沒甚麼關係，從小的教育就是學習和工作都要認真，只有做無聊事的時候才會快樂，所以快樂和浪費時間/沒產出幾乎是等號。

就此我也問了那個前輩的意見，因為我覺得 Pleasure 似乎是 Facebook 或 Instagram 等個人產品才需要的特性，做商用產品其實不太重要。

他說：「上班的時候已經夠苦悶了，如果工作時能遇到一些小細節可以笑一下，這才是成功的商用產品。」我有種茅塞頓開的感覺。「你正在做的 Kipwise 不是在 Slack 上的產品嗎？Slack 雖然是工作上的產品，但小細節做得很好很有趣，所以能讓用戶感到快樂從而在這幾年受盡喜愛。」我茅塞又多開了幾下。

當易用性可以打敗只有功能性的產品，能提供「輕鬆快樂」感覺的產品想必在將來也會是主流。再推敲下去就需要有快樂工作的團隊才能成事。除了產品方面，這也啟發了我們團隊可能的運作方向。

Have fun 不是亞洲常見的工作方式，面試的時候建議穿著得很正式， Email 或溝通模式也傾向「專業」且冷淡。但剛到愛沙尼亞的時候公司卻常舉辦不同的派對，和這個科創前輩第一次見面的時候也是在東京的一家卡啦 OK，他所投資的愛沙尼亞公司剛去東京開完董事會，一伙人接著去卡啦 OK 大聲唱歌。雖然人還是穿著正式服裝的 CEO 、COO 和投資者，但就像一群老朋友般嘻嘻哈哈唱怪歌，我那時候還有點不習慣，覺得這群人很不認真。現在回想，工作以外 Have fun 並無不妥。太認真嚴肅的上司和環境難以讓工作變得有趣，而且最近就算是在文化比較保守的中國，科技龍頭騰訊也開始有所改變。

把團隊成員的快樂也作為一個重要的因素來運作，讓每個人從工作中獲得除了薪水和成就感以外的快樂，從而讓那股 Pleasure 從產品中滲出來，而讓用戶能每天笑一下，也能喜歡我們的產品多一點。

想像中的團隊需求金字塔，有待測試 🙂

已加入了一家愛沙尼亞公司做市場營銷半年，當時特意選擇非技術職位是想多了解其他職位的限制，也想看看在有編程背景下能怎樣更好地做好工作。

市場營銷每家公司都有，但很自然地招聘的時候會把他們和程式員分開：會寫程式的就乖乖寫程式，不會寫程式的就去做營銷。當初面試的時候我也刻意淡化自己的程式背景才得以加入現在的公司－－因為營銷部門並不期待有人寫程式。

這種現象導致兩個問題：營銷部門需要人手做重覆性而且有機會出錯的工作；營銷部門不容易（也沒相關溝通方法）得到工程師部門的幫助－－因為工程師常常都在忙著做「更重要」的事。

由於程式員都很懶惰這一自然現象，我在公司裏做了幾項營銷自動化讓自己不用忙重覆性的工作。也剛好遇到朋友提起有興趣看看某些 Facebook 頁面上的特點，覺得這是大勢所趨，也就開始了新產品來幫 Facebook 小編減省無謂的工作。

每天 Facebook 上有著成千萬上億的互動資料，有「Likes」、「Share」等，一個好的社群營銷或媒體管理者每天要消化的資料非常多，要只靠人看數據做決定非常困難－－自己管理的頁面還好，我聽過有小編每天要看另外十幾個別人的頁面來拿靈感。當然，有不少很好的小編有著把大量資料極速消化後再運用的天賦，但這種人畢竟可遇不可求，而且人有時候總會犯錯或漏看－－哪有可能每十分鐘去看十幾個頁面有沒有變化？

所以我覺得這正是編程可以幫上 Facebook 小編的領域－－自動 Facebook 資料分析，把人的腦汁留在更有用的事情上。

和朋友做出了一個原型，可以在不花時間和精神的情況下獲知某些頁面的特別消息：例如剛過去的美國總統大選辯論過後，我收到了系統發出希拉莉粉絲人數急增（帖文分享數劇增）的通知；也曾經收到特林普某些帖文「嬲嬲 Angry」急增的通知－－原來他在挖苦希拉莉。如果我是希拉莉的 Facebook 小編，我可能會因此作出一點回應。

若把這系統用作追蹤某些熱門頁面如「毛記電視」、「嘉士伯啤酒」，想必不上 Facebook 也能緊貼著香港各大流行事。而追蹤「New York Times」等國際媒體更能讓自己更緊貼全球時事。

我們剛在 Product Hunt 上稍作推廣，想看看反應，若你也覺得有趣的話請上 Product Hunt 上投我們的產品一票。

我很期待系統能在海量的數據中更快地自動找出更多人類或許會看漏的趨勢，我們也會從中擷取出更多數據放在我們的博客中－－可以在此訂閱將來會出現的「Nike vs Adidas」或「Starbucks vs Pacific Coffee」等有趣報告。

最近的工作主要是寫招聘相關的文章，可是自己的經驗不多，寫幾篇後就沒靈感了。

正因為如此，常要花上大半天蒐集資料。看了很多不同公司、不同創辦人如何看待招聘人才這回事。和銷售一樣，最重要的還是人與人之間的聯系。

有趣的是招聘和銷售很相似，一個是要說服客戶用自己的產品，一個是要說服人才加入自己的團隊。可以看到不少公司非常關心客戶的銷售流程、流失率，卻對團隊的招聘流程、流失率毫不在意。沒人才加入（甚至不斷離開），公司自然也難以擴展－－甚或衰落。如果說客戶流失是病入膏肓，那人才離開可說是病癥。

除了看網上的資料外，最有效果的學習方法就是抓著一個曾在 Google、Skype、Evernote 任職過 Recruiter 的團隊成員一直問，盡量把她的經驗全學過來。我一直認為團隊成員才是加入一家公司與否最重要的原因，她讓我省去不少從頭學起的時間，也學到很多在網上不可能學到的招聘相關細節。

以前不怎麼理解為甚麼公司要有 Recruiter，覺得他們不懂每個職位需要甚麼技能，無法有效地招聘到合適的人才？但現在知道有能力的 Recruiter 卻是有不少的方法和其他人合作，幫團隊省下不少時間，讓他們不用分心去想要到哪招聘新成員，甚至讓他們做得更好。

Sequoia Capital 做過研究，在現在工程師非常短缺的情況下，一家公司要花上 990 個小時才能請到 12 個好的工程師，所以增長得快的公司背後也是有很好的招聘團隊負責找人，只靠 CEO 是擠不出 990 個小時的。

做內容營銷所謂的「營銷技巧」反而沒那麼重要，更重要是要很快地變成行內人，了解行業內情的話寫出來的文章才會有特點，也更好拿捏市場的走向把產品推銷給更多人。

團隊中一個早期投資者來公司參觀，和他聊了一陣子。他問我工作是甚麼，我說是 Marketing，他接著問詳細的工作內容，解釋完後他知道了我有編程和 Computer Science 的背景，他說：「那不就是 Growth Hacker 嗎？」

Growth Hacker 這東西近年非常火熱，從字面看就是負責 Growth 的 Hacker，很自然地會編程的 Marketing 聽起來就是 Growth Hacker，中文直接翻譯為「成長駭客」，還有不少「教學」。

其實 Hack 這詞有很微妙的意思，中文沒有直接對應的詞語（「駭」對大部份人來說都是指透過電腦進行破壞行為，並不恰當）如果真要翻譯的話「不擇手段」或「無所不用其極」也許更適合。

Growth Hacker 應該翻譯成「不擇手段讓用戶（收入）增長的人」。寫程式只是其中一種手段，寫文章也能是一種手段，還有聯絡媒體、改善產品等等手段。我寫英文文章也需要團隊中的 Copywriter 幫忙改錯－－就像其他人要找工程師幫忙寫程式一樣，有些事只有團隊合作才能做到。

所以真正的 Growth Hacker 就是那些願意 get hands dirty，只做有效的事讓公司不斷成長的團隊。他們要 Hack 用戶、要 Hack 產品、要 Hack 其他成員、要 Hack 各種渠道和媒體，他們只看重點數字有沒有「成長」，而不自嗨曾做過些甚麼。

所以我也無法概括 Growth Hacker 應該做些甚麼，因為每個產品、每個時期都有不同的事需做來達到「成長」這目的。我們不會叫寫了一大堆程式但產品動不了的作「工程師」，也不會叫打了一大堆電話但沒簽到半張合約的為「銷售」，自然也不應該稱做了一大堆事但沒有讓用戶（收入）有所增長的為「Growth Hacker」。

加了新團隊快 3 個月，雖然做了很多動作，但還沒讓用戶快速增長起來，所以我暫時還只是一個很普通的 Marketing 而已。

最近剛讀完這本書，所受到的震撼與得著讓我覺得自己的人生會因為它再次改變：《The Storyteller’s Secret: From TED Speakers to Business Legends, Why Some Ideas Catch On and Others Don’t》。

書中有 37 個不同的故事，每個都不一樣但有著相同的結果－－他們以故事改變了自己和其他人的人生。沒有對哪篇特別印象深刻，但卻有一個很重要的概念記了下來：真誠。

小時候常看中外名人的故事，印象中他們總是很年輕就展現出非凡的特點，然後長大就成功了。然而我除了崇拜外沒有可以做的事－－因為我無法改變我不是天賦異稟這事實。

但從那 37 個故事中所體會到的卻是一種鼓勵，因為幾乎每個故事都有挫折在其中，也會描述他們如何剋服各種困難－－聽起來很像心靈雞湯，但現實就是如此－－每個人都有各自的難處，一篇好的故事只是真誠地把這些轉折表達出來，讓我知道原來成功的人其實是一群比較努力的普通人而已。

因為故事的真誠才能讓讀者有所共鳴，而且才能提供一種「我也能做到」的鼓勵，而非「誰叫我生下來 IQ 沒有 200」的沮喪。

想起了最近做的 GlobalStory.co 項目，本意是幫各種產品更簡單地找到媒體報導，裏面寫了一小段給用戶的話，希望能幫他們在找媒體報導上更簡單一點：

別像對待投資者那樣對待記者，他們知道讀者對你的商業模式沒有興趣。他們想要的是你的產品和你一路走過來的故事。因為記者們都了解故事比數字更能打動人心，如果你背後還沒有一個好的故事，就先讓那故事發生，再去找媒體報導。

其實這模式一點也不新，只是最近在做副產品營銷（Side Product Marketing），多看了點相關資料卻發現中文媒體很少提及這事（可說在中文媒體中相對較新），所以想分享一下經驗。

副產品（Side Product）顧名思義是和主產品的方向不一樣的產品，盡量以不影響現有客戶為前提來做，但目標是把一部份的用戶引導至主產品──達到營銷增加客源的效果。

訂好目標

其實名字上已經很明顯地訂好了目標：「主」產品和「副」產品，也就是說副產品的目的是為了幫主產品增加客源而存在，而非相反（當然也有特別的例子讓副產品反客為主，稍後再述）。要訂立此目標，可以從用戶重疊程度和用戶思考次序著手。

用戶重疊程度

以下是我在 OneSky 做過的 Localization Grader（參考 Hubspot 的 Website Grader） 和在 Jobbatical 做的 GlobalStory （改良自 Submit.co）的例子。

最適合 Jobbatical 的客戶是在本地找不到相關人才的科技公司；GlobalStory 則是為了幫助有興趣找國外科技媒體報導的公司，讓他們更容易地知道當地有甚麼科技媒體可以接洽。

這兩群人看起來完全不一樣，但 Jobbatical 上成功率最高的例子正是招聘國外的營銷人才。有亞洲公司想擴展到歐美市場，但自己的團隊的母語不是英語，所以需要招聘英語母語的營銷人才幫忙寫文章或檢查各種英文；也有歐洲公司需要擴展到亞洲市場，因此需要聘請了解亞洲當地文化的營銷人才幫忙提出意見──在歐洲每個人都知道中國市場大，但很少人知道 WeChat 到底如何雄霸一方，也曾有其他愛沙尼亞公司的營銷人問過我是否該用 Google AdWords 試試中國市場。

跨國營銷的人才正是本地招聘網站很難幫得上忙而 Jobbatical 最擅長的，而跨國營銷其中一個需求正是找當地媒體的報導。

所以他們的重疊程度看起來就像這樣，有一小部份重疊：

另外，OneSky 則是為了網頁和 APPS 做的翻譯服務；Localization Grader 是為了有興趣了解產品國際化程度的 APP 公司而做（不論翻譯了與否、正在使用OneSky與否）。

他們之間有一部份重疊的人：有興趣了解國際化程度、有興趣翻譯、還沒使用任何其他公司翻譯的 APP 公司（或者正在使用一些服務很差的翻譯公司）──這部份就是 Localization Grader 可以為 OneSky 增加的客源。

估計重疊得比 GlobalStory 的例子更多。

重疊的數量是很重要的目標，要不可能會做出一個火紅的副產品但和主產品的客戶完全沾不上邊（這和做兩家 Startup 沒大分別）。

用戶思考次序

正常來說，思考次序決定了市場的大小，像漏斗一樣，每一步都會有人作出和訂立目標不同的決定所以流失，越前的步驟大都會有比較多的潛在客戶群（當然也會有例外，不多贅述）。

副產品大多數情況下都會集中在解決潛在用戶還沒用到主產品前就會遇到的相關問題。

例如在 Jobbatical 上招聘海外營銷人才之前，幾乎必然會想如何在海外推廣。

而在 OneSky 上進行翻譯之前，必然會想過要翻譯哪些語言。

所以副產品比起主產品可以接觸到更多的用戶，從而把其中一部份合適的人引導至主產品成為真正客戶。

相對地，中間步驟的關聯性決定了流失的數量有多少。在這角度看，GlobalStory 比起 Localization Grader 的效益可說是非常差，因為 GlobalStory 到 Jobbatical 中間的連接並不如 Localization Grader 到 OneSky 般地流暢（步驟也更多）。

這是我在 Jobbatical 中需要解決的問題，也許是再做另一個插在中間步驟的副產品，也許是主產品的改動，現在還沒有定案。

另外一個例子是 Buffer 的 Pablo，在想到用 Buffer 管理 Social Media 之前，要先煩惱如何製作 Social Media 需要的圖片，而 Pablo 正正在此提供了一個簡單且免費的圖片製作服務，你不用 Buffer 也需要用 Pablo。

做思考次序末端的副產品也會有效果，可是那比較像是一個從競爭者處搶奪用戶的東西（如果到了末端還沒在用你的產品，那應該已經在用競爭者的產品了）。

大多情況下思考次序末端的功能都可以很容易地融入主產品中，做成副產品反而會有點奇怪。

引導、教育副產品用戶

既然副產品是為了引導合適的用戶到主產品中，那如何不煩擾地教育和引導用戶到主產品是不可或缺的步驟。

在 GlobalStory 上，每當有英語用戶查看非英語的科技媒體，我們就會提醒一下他們那媒體使用的並不是英語，如果有人可以和他們用當地語言溝通會來得更好。反之如果是非英語用戶查看英語的科技媒體，我們也會提醒一下有個英語母語的團隊成員負責英語國家的營銷會更為方便──當然，以不影響正常使用為前提。

在 Localization Grader 中則是看到那 APP 有甚麼特別語言還沒翻譯的話就建議他們直接在頁面下訂單購買 OneSky 的翻譯服務。

所有引導和教育都以提供真正的價值和幫助為止，也不強求用戶一定要使用主產品的服務，畢竟買賣還是只能在你情我願的情況下才能做好，太勉強的流程反而會導致反效果。

推廣副產品

和內容營銷或主產品一樣，不推廣副產品也是沒用。

由於副產品大都功能單一，目標明確，因此比起推廣多功能的主產品大都比較簡單，幾乎都是到目標用戶的出沒之處告知他們就是。

ProductHunt 是一個對科技用戶來說比較有效的渠道，他也某程度上讓（某些）副產品營銷變得更為簡單，但渠道因應不同產品可以相差非常大所以不多贅述（至少 GlobalStory 在 ProductHunt 上的效果不好），但主要來說也就是別期待沒推廣也有人自己在網上不小心找到那個副產品。

GlobalStory 只推出了兩個星期左右，還沒有很用力地推廣，所以無法估計影響力。Localization Grader 的推廣方法則有點不適合公開討論，如果確有興趣得知的話可以到 Facebook專頁 直接傳訊息詢問（請附上你的產品和簡介，非誠勿擾）。

效果和花費

花時間在副產品上就代表少了時間花在主產品上，所以很難取捨。這完全因應主產品的階段和團隊對市場的認識，不可能有一個固定答案。

GlobalStory 只花了一天寫出來，再花一天做資料搜集（感謝 Jobbatical 的國際人才網絡，很容易就能拿到各國科技媒體的資料），再加另外兩天作最後調整。由於花費時間金錢甚少（才 1 個人 4 天左右），所以就算覺得並不會有非常大的效果也推出來測試一下。

如今看到反應還不錯，有 17% 的訪客留下了 Email 希望將來能知道更多全球的科技媒體。至少讓我們知道這是個有用的副產品，只是引導新客源到 Jobbatical 則沒甚麼效果，還需要再觀察一段時間，也要再多調整幾次。

畢竟招聘國際人才不像買菜，這不可能是一句話就能說服的衝動型消費。

而 Localization Grader 在 4 年多前大概花了我和 OneSky 另一個團隊成員一整個月時間做出來，前前後後的調整更花上了另外 2 個月。雖然付出很多，然而效果也是超群，它讓 OneSky 的營業額第一次拔地而起，而且在後來的 4 年多也持續地引入新客戶，可說是收入來源的一大基石。

從以上的客戶重疊度和思考次序來看，不難看到為甚麼 Localization Grader 的效果比起 GlobalStory 更好，但我認為只要有用，副產品最終還是能調整出一個合理的流程去達到不錯的效果，只是要花時間不斷地調整和修改。

當然，推出前也做好了如果市場反應不好就把副產品停掉的心理準備，現在看來至少不用停，因為它已經證明是一個對用戶有用的東西。

另外能想到的一個陷阱就是不小心沉醉於做一大堆副產品，忘了當初主產品的目的。有些公司因為做了一堆副產品，也完全淡化了自己的主產品，幾乎沒人記起他們的主產品是甚麼、甚至公司主要是做甚麼的（以免得罪團隊也就不附上公司名字了）。

反客為主

副產品反客為主而成功的例子不多，我認為全世界最擅長做這事的人是 Stewart Butterfield，他創辦了著名的 Flickr 和 Slack。這兩個火紅的產品當初都只是遊戲的副產品（雖然目的不是為了營銷），最後卻都把主產品擠掉了。

Flickr 是 Stewart 創辦的一個線上遊戲 Game Neverending （沒聽過很正常，如果聽過就沒有 Flickr 了）的副產品，當初是為了讓玩家們在線上交換照片，但不斷增長的使用量卻讓它成為獨立產品而且被 Yahoo 收購（收購後的事就別提了）。

然而 Stewart 的遊戲心不死，離開 Yahoo 不久後又創辦了另外一個遊戲叫 Glitch（沒聽過也是正常），Slack 是當時 Glitch 團隊內部溝通的工具。現在它已經是一家市值 40 億美金的公司，Glitch 卻不知道到哪去了⋯⋯

我覺得因為焦點模糊而死掉的公司應該更多，但沒辦法找到更多的資訊，只有生存下來的公司才會留下各種傳奇故事，好孩子不能亂學。

結語

我只做過 2 個副產品營銷（其中一個還正在調整階段），如果還有興趣了解更多副產品範例的話可以看看這篇英文文章「7 個成為客戶成長來源的副產品」。副產品也不是萬靈丹，說到底還是要以了解用戶、提供有用的資訊和服務為大前提，還要看看到底適不適合自己的主產品，其實和其他營銷也是一樣，不過就是多了產品設計一項要求而已。