每個城市的性格

pablo (58)

機緣巧合下現在才讀到Startup教父Paul Graham在2008年寫的一篇文章(Cities and Ambition),講的是他對住過的各個城市的觀感--包括紐約、波士頓和矽谷灣區。

他認為每個有活力的大城市都在傳遞出某種訊息,吸引相類似的人到那裏去,而那地方的人的想法和對話就會形成該地方的性格--那個城市會說的話。他舉的例子有:在波士頓劍橋區因為有哈佛和麻省理工,在路上聽到的大都是高等學府的人之間有營養的學術對話;在洛杉磯成名就是唯一重點;而紐約談的就是錢。

現在舊金山灣區已無庸置疑地成了科技產品的樞紐,在不同的咖啡店、餐廳所聽見的都是談論產品或投資,所看見的都是拿著一部部Macbook在工作的人。各種新的科技產品都在那邊試水溫,然後像Airbnb和Uber一樣發展蓬勃,或像Google Glass和Homejoy那樣消失。

和Paul Graham在2008年所說的沒有特色已大不一樣,舊金山現在傳遞的是活力、樂觀與實事求事--因為那地方大部份的人也是如此。

想必香港也有它想傳遞的訊息,只是住了二十年還沒花足夠的注意力去感受,應該像Paul Graham文中說的那樣,直接地「偷聽」城裏人的談話從而感受那城市,也許還能發現到香港潛在的機會。

Startup的二號殺手

pablo (23)

Startup教父Paul Graham說Y-Combinator幾乎不會投資只有一個Founder的Startup。Startup在起起伏伏的過程中難免會有低谷,一個人鑽著鑽著牛角尖,很容易就此放棄,多幾個人互相支持一下能大大增加成功機會。

在網上和坊間能知道的各個Startup失敗故事中,不存在的市場是頭號殺手,再下來就是團隊之間不和造成內耗而倒閉,幾乎沒聽過有哪家公司是被競爭對手打到關門的。

不和的原因五花八門,尤其是性格甚為自負、不擅溝通的工程師之間更容易產生磨擦,因為排解紛爭需要的並非做產品的Hard Skills而是能洞察人心的Soft Skills。也許這也是為甚麼最近興起了一股找女性創辦人的風潮,女性大都心思比男性(尤其工程師)較細膩,能更準確地排解紛爭,把團隊帶向更遠。甚至有投資者明言不會投資沒有女性成員的創始團隊。

另一個YC的合伙人Garry Tan也說過他其實最常做的就是排解Founder之間的爭拗。還記得有一次約他見面他臨時修改時間--因為有一家公司的Founders出現挺嚴重的問題,他必須得先去處理。

Y-Combinator說他們內部有的是點子,他們要投資的是人--是一小群能夠1+1>2的人,找到能夠互相扶持的伙伴、組成堅實的團隊甚至比找到適合市場來得更為重要,好的團隊幾乎肯定能夠摸出一個市場。

加、減、乘、除

撇開份內的工作不談,「除」的團隊成員會因為某些原因導致其他人的生產力下降

前陣子和一個朋友談及Startup團隊成員的特質,他提起一個「加減乘除」的理論很有趣。

一個「加」的團隊成員可以對產品提供正面的幫助,大部份的正常人都應在此列,對公司產生的正面影響比所拿的薪水為高。

一個「減」的團隊成員的正面影響比所拿的薪水為少,可是因為只有一個人,整體影響力會隨著整個團隊成員數目增加而減少,可是也可免則免,因為始終會抵消「加」的成員的效果。

一個「乘」的團隊成員除了提供應有的正面幫助外,還能和其他成員互相幫助,因而得到 1+1>2 的更好效果,效果會隨著團隊變大而增加(更像是指數,但用「乘」較易記)。

一個「除」的團隊成員則是最壞的結果,撇開份內的工作不談,「除」的團隊成員會因為某些原因導致其他人的生產力下降,而且效果會隨著團隊變大而增加--因為越來越多人受到影響(所以更像是負指數,但用「除」較易記)。更甚的是,「加」與「乘」的成員會因為受到影響無法達到目標而離開。

用簡單的數學方法看一看就知道團隊成員的組成會如何影響公司成長。
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很多情況下「加」和「減」的成員並不會造成太大的影響(不論正面或負面),因為整體影響力始終會隨團隊增加而變小。

但在矽谷那些瘋狂增長的公司則不一樣,很多非常成功的公司的早期成員都可以在其他公司獨當一面(最著名的有PayPal Mafia),由此可見他們大部份都是屬於「乘」一類的人,聚在一起的時候能發揮比獨自一人更不一樣的效果。但相對地,一個「除」的成員則是提供 1+1 < 1 的效果,幾乎是所有團隊都應該避免的事。

常聽到各種說法說野心夠大則要找A Player,只是現實中「乘」的成員並不容易找,幫助「加」的成員變為「乘」的一員也許是一條更容易走的路。

又迎來新挑戰

以前沿用的一套也會隨著挑戰的改變而落伍,只能改變自己去適應新挑戰--而且變化只會越來越快,越來越困難。

不久前來了個在Twitter工作的房客,向他問起Twitter的工作內容,尤其是我鮮有看到Twitter的大更新,很疑惑到底裏面都在幹嘛。他說其實Twitter內部正在做的新產品線不少,可要真正推出都有一個很大的限制:就是該功能設計必須可以應付以十億為單位的用戶。他在做的項目現在已經能在模擬環境下處理上千萬用戶,可是還離真正上線很遠,因為一千萬只是目標的1%左右而已--雖然這已經是很多其他小公司夢寐以求的大規模。

以前寫下的代碼都是為了能盡快獲得效益,能同時處理十多個客戶(或者是幾十個小項目)就先推出再說--反正還沒有那種用戶,如此這般撐了好一段時間。但最近越來越多規模頗大的客戶,所有主要的功能都受到不同挑戰,有團隊成員花了幾個月去把一個主要功能用另外的新技術重寫了一遍,希望能讓效能跳上幾個數量級。將來應該也快要效法Twitter那種限制,把新功能開發都加上「必須能支持某個規模的客戶」的要求,以免出現有客戶無法使用新功能的問題。

除了用戶增加帶來規模化的問題,公司成員增加也一樣。小團隊的溝通模式和中型團隊的要求幾乎可說是截然不同,不論在管理、相處或工作模式上都會隨著公司人數增加而有所變化。和產品功能開發一樣,舊的成員都必須可以改變去適應新的要求,而對新的成員當然也會有新的要求,如此才能面對公司該階段所要面對的挑戰。

以前沿用的一套也會隨著挑戰的改變而落伍,只能改變自己去適應新挑戰--而且變化只會越來越快,越來越困難。

他又回台灣了

在互聯網帶來的大一統時代,其實國藉、種族、住處(還有最近大熱的性取向話題)都變得無關重要。

有個加拿大藉朋友叫Nick,他是個會寫程式的網頁設計師,以前在世界各地一邊接網頁設計工作一邊旅行,他幾乎跑遍了七大洲。我們在新加坡認識,也偶然地在香港和台北碰過面。

近幾年他在台灣遇到了現在的女朋友,也剛好找到自己創業的想法,就索性把公司設立在台灣。他最近跑到舊金山來融資,所以我們又在第四個城市見上面了。他很喜歡台灣,言詞間常常有意無意推銷台灣,我們都笑問他的正職到底是不是台灣的旅遊大使。

他分享了作為一個在華人社區生活的白人會遇到甚麼問題。他說,在亞洲很多「白人混蛋」(原話:White douchebag)。在那邊就靠自己長著一副白人的模樣而四處招搖,完全沒有任何能力,這也連累到他在亞洲找投資者的時候第一個難關就是要證明自己並非那些只會說不會做的「白人混蛋」,因為看起來就是長一樣。

他說和台灣女朋友走在台北街頭的時候也常常會有異樣的目光,他不便評論那些人為甚麼會盯著他們看,但他們在溫哥華街頭的時候並不會受到如此待遇。

可他還是跑回亞洲了,他說現在還是比較喜歡在台灣生活,我問他那以後打算留在哪?他說:「我也不知道,但現在這種生活不好嗎?如果要我建議一種最好的生活形式,那就是以前和現在這種到處跑、很自由的生活吧。」

在互聯網帶來的大一統時代,其實國藉、種族、住處(還有最近大熱的性取向話題)都變得無關重要。

另一個人格

講雙語的人在講不同語言的時候會呈現不同的人格,而且連對事情的看法也會變得不一樣

由於工作和翻譯有關,對各地文化及語言間的異同變得更敏感,最近還讀到一篇文章說能講雙語的人在講不同語言的時候會呈現不同的人格,而且連對事情的看法也會變得不一樣,試著回想了一下自己最近的情況。

在美國見客戶,想當然爾是講英語,解說公司產品沒有困難,但講英語的場合幾乎全是商業活動--而且要主動去和別人聊天,所以講英語的人格比較起來好像比較像個Sales。但在比較輕鬆的私人聚會卻還仍是一個Engineer,要挖空心思找話題聊。

在灣區也認識不少台灣和內地朋友,跟他們用國語聊天的時候常在一些生活化的用詞上停頓許久(而且還會講錯),在香港生活了二十年後,廣東話不知不覺取代了國語成為母語,以致講廣東話的時候比較生活化,用國語則是認真得不得了。

除了語言本來結構的不一樣,使用該語言的對象更影響講那語言的「人格」。和中小學朋友用廣東話聊天的時候常常髒話亂飛,非常輕鬆(而且市井);對客戶或Startup的朋友都講英語,因此都是一本正經地說公司事情;國語本來只是在內地朗誦時會用的,但和台灣朋友哈啦一段時間後也變得很生活化--多了點台灣腔的「略髒話」。

如果語言換了對象就變得不太自然,就像和中小學朋友講英語或和對客戶講國語都變得很別扭,但最近多了點中國內地的客戶,看來講國語的人格需要變得認真一點,別一不小心就掉髒話出來。

有次和新加坡朋友一邊喝酒一邊用英語聊了一整晚,到深夜和香港同事開會的時候竟然連廣東話也講不清楚,他問我:「你是喝醉了嗎?」最後以一半英語一半廣東話進行了那次對話。

沒有,我沒醉,我只是切換不了人格而已⋯⋯

舊金山的新人與過客

pablo (4)

因為同事已回香港,舊金山的住所因此多了一個空房間,在短短幾個月找新住所非常浪費時間,就直接把空房間在Airbnb上租出去。因此也遇上不同的新朋友,有些是來舊金山晃一圈,有些則是初來乍到,需要在找到長期居所前有個地方暫住。

有個房客本在北京工作,剛加入Pinterest所以來到舊金山,一問之下,原來他也認識幾個現正在北京工作的朋友,甚至還和另一個我不久前才認識的Pinterest PM一起工作,世界真細小小小。

另一個房客從美國首府華盛頓過來,他畢業後在華盛頓自己創立了一家公司,做了三年後賣了出去,他笑說賣的價錢一點也不高,只是沒有虧很多而已。他說華盛頓的科技圈子很小,幾乎認識了圈子裏所有的人。因為覺得舊金山灣區的圈子更大,精英更多,所以在Cisco找了第一份「工作」,扔下華盛頓的一切跑過來,重新起步。

前幾天送走了一個瑞士的創業家,他到舊金山參加WWDC(Apple的年度大會),還帶了瑞士的巧克力作為禮物。他邀我去和他在WWDC裏認識的朋友喝酒--全是歐洲的iOS開發人員/公司,順便多了解了一點歐洲的資訊。最有趣的是他登記了一個iOS應用翻譯交流活動(由OneSky的競爭者所舉辦),但因為活動時間有衝突他沒辦法去,我代替他去跑了一趟,還真的找到了新的客戶(其實更像是挖走了人家的客戶)。

每個房客來到舊金山的原因都不一樣,但毫無分別地都非常積極、非常友善,從他們身上能認識更多世界、甚至更能了解自己。除了房租外,和他們的交流才是最大的收穫。

戒了一種毒,卻對另一種上癮了

「我就像個戒了毒的前癮君子,現在是一點毒品也不敢再碰了,因為我知道肯定會再次上癮的。」

公司有部份客戶是做遊戲的,最近常和遊戲產業的人溝通來往,算是半隻腳踏進了遊戲產業,也不禁和朋友聊起以前花在遊戲裏的時間。

高中以至大學初期非常沉迷一個叫Warcraft III的遊戲,中文翻譯為《魔獸爭霸3》。遊戲畫面好看、音樂效果好不在話下,最重要的是它提供一個模擬管理與策略的競技環境,那是一個競技但沒有終點的遊戲,老土地說一句,那遊戲裏一直要贏的就是自己。

當時為了提高技術,花了不少時間去學習「世界電子競技大賽」參賽者的打法,除了學習他們嫻熟的「微操」外,還看到以下2個特點:

  1. 宏觀方面看得比對手遠,每次遠一點點。
  2. 微觀方面在細節上做得比對手好,每步好一點點。

遇上不少Startup的人都說喜歡玩《魔獸爭霸》或《星海爭霸》,也許因為Startup的世界和《魔獸爭霸》的世界沒相差多遠。市場和趨勢就是宏觀,產品開發和團隊管理則是微觀,要「勝出」幾乎沒有捷徑,唯一方法就是每天在兩方面都做得更好一點點,一直做上很多年--至少這是我在遊戲和現實中所看到的相同模式。

前陣子去了一個活動,有個大型遊戲公司的負責人被問到如何應對不同的市場為遊戲作出調整,他說:「遊戲最重要的還是品質,好的遊戲可以全球通吃,並不用一直想著要如何針對不同的市場作出大調整,回到初衷做好遊戲。」

只要讓玩家花在那遊戲上的時間並不是純粹的浪費,就應該是一款好遊戲。可當現實中也很需要每天做得更好一點點的時候,實在不敢再花時間在遊戲上。曾跟朋友說過:「我就像個戒了毒的前癮君子,現在是一點毒品也不敢再碰了,因為我知道肯定會再次上癮的。」

現實中的鋼鐵俠

pablo (28)

這周開始讀Elon Musk的傳記,他做的事非常超乎現實,很難與現有的Startup工作扯上關係,但他作為一個科技界的傳奇卻讓人不得不讀。

在Dotcom泡沬爆破前他已成為億萬富翁,但Elon Musk沒有停下腳步,後來還協助建立了幾家夢幻般的高科技公司:SpaceX、Tesla和SolarCity。每一家都是非常困難的市場,常人無法想像的工作和壓力在他身上卻還綽綽有餘。

他能很快學習並理解各種知識,而且有著超強記憶力,但令人驚嘆的並非他的聰明才智,而是他的勤奮。

他對工作和理想有著超乎常人的執著和熱誠,書中講到他有一次向初次見面的女生提出的話題竟然是:「我常常在想電動車的事。」

所以他能把幾乎所有時間都放在推動工作上,他說自己一個星期工作幾乎100個小時。最近他還在一個大學裏講過類似的話:「如果有人工作50個小時,那你工作100小時就能有他兩倍的產出。」

但他生活上看起來是個混蛋,他的前妻說過:「他依自己的欲望去建立起自己的世界,而我們只是活其中而已。」他無法兼顧工作與生活(已經離過兩次婚),他每星期都坐私人飛機來往不同城市之間工作,也許這是他成就大事所必須有的犧牲,畢竟人一天才只有24小時而已。

比起一般空有野心但無力實踐的「說話家」,Elon Musk靠著他的執著與瘋狂,把那些幾乎在科幻小說才能看到的東西更快地一一變成現實。帥呆了。

飛起來的豬

在Startup,洞悉市場變化的能力尤為重要,偏偏這是最無法量度甚至無法教育的能力,到底如何才能練就那種眼光和視野?

最近讀到一篇幾年前的文章,舊但不過時,簡單但不容易。那是矽谷知名風投Marc Andreesen在Stanford教的商業管理內容,藉著他作為一個成功的創辦人且投資者的經驗,說出他覺得Startup做出成績最重要的因素--從「團隊、產品、市場」三方面著手。

Marc在文章裏就說了兩個例子描述他覺得「市場」是影響一家Startup的成績絕對的因素:

  • 當極好的團隊(極好的產品)遇上壞的市場,市場贏(多好的團隊也無法在太小的市場裏做出成績)
  • 當壞團隊(還過得去的產品)遇上好的市場,市場贏(多差的團隊,犯了多少錯誤,在一個夠大成長夠快的市場裏還是能分得幾杯羹)

當然,極壞的產品在任何情況下也是無法生存的。

這和一年前看過的What Technology Wants (Kevin Kelly)的看法很相似,他基本上就是在論述「英雄造時勢」和「時勢造英雄」的看法。他覺得Startup界的英雄如Mark Zuckerberg也是時勢造出來的,沒有互聯網普及的趨勢造成社交網絡市場的空洞,縱是英雄也難有作為。就算沒有Mark,也會有人去填上這空洞,成為社交網絡的英雄。

內地科技界有一句話:站在風口上,連豬也能飛起來。投資者也是劈頭劈腦第一句就問:你在做的市場有多大?

在Startup,洞悉市場變化的能力尤為重要,偏偏這是最無法量度甚至無法教育的能力,到底如何才能練就那種眼光和視野?